如果我們把商業銀行的經營策略攤開，大致可以歸納為上述四個階段：
一、高經營價值客戶：傳統商業銀行經營策略主軸都放在如何經營有價值的客戶，消金理專經營財富管理業務；企金RM經營大型企業的授信業務，這類顯性的高經營價值客群隨著市場的競爭，獲利空間持續被壓縮下，逼迫銀行開始思考如何找到更多市場。
二、一般客戶經營：於是消金開始經營MASS客戶，企金開始向下經營中小型企業授信。從這個階段開始，消金跟企金的經營模式開始出現了分野。消金在獲客的產品以信貸為新戶獲客主力，並透過多元化、標準化的投資商品帶動財富管理業務成長。企金仍以貸款作為新戶往來hook product，既有客群則跨入企業日常運營需求如現金管理及跨入投資銀行業務賺取授信外獲利。這階段的策略以量填補單一客戶獲利降低的情況。
三、自家用戶經營：這裡的用戶定義是使用自行產品但這個產品對銀行無顯著獲利，從這個階段開始，銀行開始延伸服務場景，以消金而言，如信用卡業務、數位帳戶等透過價格或者優惠吸引用戶使用，再轉化為銀行客戶(如辦理信貸)。以企金來說，如信用卡收單(嚴格來說這算消金業務)或者存款戶經營，透過這些方式企圖提升銀行在經營獲利性業務的機會。在這個階段消金與企金有了更明顯的差異，消金或許是受限在市場競爭的迫切壓力，在場景延伸上被迫更積極且更有彈性，各種inbound 和 outbound的策略交互運用，擴大經營的面向，而企金卻在這個階段轉型開始停滯，對於存款經營的力度遠不如持續以授信打市場的模式擴大市場佔有度，這也使得企金仍不斷向下經營規模更小的客戶，用最快的速度帶來獲利。
四、外部用戶的經營：透過異業合作提供自家銀行金融服務，當用戶有金融產品需求再導流至自家產品的頁面。自有用戶的經營取決於銀行本身的資源及市場佔有率，對中小型銀行來說，身為後進者除了財務規模無法與大銀行砸資源拚獲客外，身為後進者也需要更多成本轉移用戶，這使得中小型銀行得尋求外部業者的合作，以打群架的方式跟大銀行競爭，才能更有效率的達成獲客以至於獲利的目標，這個階段的業者現況仍以消金為主要經營模式，這類跨平台的經營方式取得用戶對於銀行自身的資訊架構的支援能力以及用戶體驗UI/UX的設計極為關鍵，這也是近期很多銀行發展的重要方向，而企金雖然在外部顧問的建議下，以生態圈的經營為戰略目標，但在戰術面的發展，仍難以改變既有思維，出現了戰略及戰術的不一致，這個問題點我認為在於生態圈的經營不同於以往企金經營客戶的方式，導致一般企金仍以過去的經營方式去攻打中小企業甚至是微型企業的市場，這個現象仍未改變。
從上面的這幾個階段，可以發現如果我們以銀行產業的角度看待數位金融的發展，消金業務持續在轉型中，也牽動著下一世代的金融版圖如何重新劃分，數位轉型已經從戰略評估進入戰術發展的階段。但就企金而言，不管在獲客方式、客戶經營策略或者風險管理模式，企金仍停留在第二個階段經營方式，隨著時間演進，各銀行經營的客群、產品及風險評估模式都無差異化下，價格競爭變成結局，也就是業界大家口中常說over banking的現象，然而對企金來說，over banking難道是個無解的問題?
