前一篇提到了銀行經營中小企業面臨到的困難，簡單收斂兩點如下：
1. 未能有效跨售，單一客戶經營收益幾乎來自授信
2. 客群無差異化，所有銀行集中經營同一群中小企業
上面所提及的就是現行台灣銀行經營中小企業的困境，而這樣的困境在過去這幾年陸續在多家銀行內部發生獲利停滯，客群規模無法擴大，當遇到系統性風險時，大量的風險計提相對中大企業的經營效益更是被銀行高層不斷拿出來挑戰，而這也使得各銀行在思考中小企業的定位，而定位最基本的問題就是，這個業務應歸屬在銀行企金or消金。
贊成放在企金的人認為，經營中小企業銀行的主要獲利來自於授信業務，其中法人授信徵信及風險衡量的專業仍屬企金領域，故在上述從產品及客群的角度來看，中小企業業務應屬於企金；贊成放在消金的人認為：中小企業具備市場潛在客戶數量大、單一客戶收益較低的特性，在經營策略上應該從區域深耕的角度，透過分行進行維運，再加上中小企業多屬家族企業，企業獲利皆入老闆個人口袋，故企業本身雖難以進行跨售，卻可讓銀行掌握潛在財富管理客群，故主張列在消金。
上述的討論，只要曾經待過銀行經營中小企業的策略、pm甚至業務部門，都很常會碰到主管提到這個議題，而很多銀行的中小企業部門也都在消金跟企金間不停輪迴，甚至連外部顧問公司也常針對這樣的議題提出建議，然而，回歸根本，究竟怎樣才是經營中小企業的方式，我認為，過度簡化的單一分類方式使得中小企業在台灣的經營特質始終沒被正視，過往一刀切分自然人跟法人的方式本身就已經無法界定這個客群，更遑論討論後續的策略，下一篇，我們來探討該怎麼對中小企業這個客群的經營策略做更精準的界定。
