傳統企金純線下outbound的經營模式無法負荷中小企業的經營。
一般來說企金業務的生產線包含了前台(業務團隊)、中台(產品PM、審查)、後台(作業單位、法遵單位、稽核單位等等)，而這樣龐大的生產線反映的就是經營一個企業的成本。
以往銀行經營上市櫃企業，企業的規模龐大，銀行協助這間企金的資金管理及金流服務從中可以獲得足夠的利潤來負擔這樣的生產線。
然而對於中小企業而言，如前面所提，受限於企業營收規模，銀行能從中提供服務獲取利潤的空間遠不如服務一個上市櫃企業，光以貸款產生的利息來說，如果一個營收規模百億的企業，銀行可能願意提供額度1億的貸款，而對一個營收僅1億的中小企業而言，銀行願意提供的額度可能只有1000萬，這就會產生很明顯的差別。
如果你目前在企金任職或者你曾在企金任職，你可能會說，中小企業的利差優於上市櫃公司，這就是銀行的利基點不是？沒錯，這的確是銀行切入經營中小企業的利基點，但別忘了overbanking依然存在，銀行經營中小企業仍在追逐同一群的產業客群，在這樣的情況下，市場的議價能力自然會趨近於買方市場(貸款方)，更別說，以剛剛的例子來說，額度相差了10倍，簡單就數學而言，利差也要有10倍才有可能滿足單一客戶的收益。
自然，中小企業不太可能有這樣的收益條件，所以有一個很重要的概念就是要積沙成塔(這時候策略思考就偏向了消金的經營模式)，這樣的策略是很直覺的，也是當你當作一陣子經營中小企業的策略部門後很常會得到的結論，但是是合理的嗎？如果真的這麼直覺這麼多年來為何台灣銀行中小企業的市場仍然無法打破現有的窠臼？
